Recentemente num artigo da "Harvard Business Review" foram lançados três pontos que são significantes para este grupo de alto potencial.
O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que o seu trabalho faz sentido e está em sintonia com os seus objectivos de vida e valores. É uma conexão entre o seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam reflectir com seus líderes sobre o propósito e o impacto do seu trabalho.
O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tido como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de mentalidade entre gestores jurássicos e profissionais interessados nessas reflexões é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.
O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado ou melhor entre o trabalhador e a entidade patronal. Facto mesmo é que um estudo global divulgado pela revista "Forbes", com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.
Já a terceira questão é sobre a perspectiva de desenvolvimento na carreira. Neste ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor e integrador para ajudar o profissional no seu desenvolvimento quer a nível pessoal e profissional.
O modelo antigo em que a empresa determinava os passos da carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses da carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar este projecto. O plano passa a ser do indivíduo. A empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Desta forma, o profissional faz as suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões. Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes. Grandes empresas, em particular as multinacionais, têm investido na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo. A começar com a substituição da terminologia Chefe por Líder. Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais da actualidade (para as grandes, médias e pequenas empresas) deve se centrar no fortalecimento de propósitos e propostas que agregam valor ao profissional. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização. Outra prioridade deve ser a revisão sobre as práticas de gestão de pessoas para que estas estejam alinhadas com as transformações do mercado.
Por fim, trabalhar na mudança dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo. Nessa direcção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajectória. Alinhado a isso, como define, de forma brilhante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.
Estanislau Domingos é advogado, professor universitário e consultor jurídico. Licenciado em Direito/Relações internacionais, tem também uma pós-graduação em Direito Autárquico e Finanças locais, a que junta a frequência do mestrado em Ciências Jurídico-económicas e Desenvolvimento